Généralement, la Fondation Teasdale-Corti ne participera pas à des grands projets organisés par les gros organismes de développement international. Elle ne répondra pas non plus à un appel à proposition pour de tels projets en représentant l’hôpital sans consulter l’hôpital.

L’hôpital St. Mary’s prend ses propres décisions relativement à sa participation. Les facteurs qui soutiendront ses décisions prendront en compte :

• La balance des avantages et inconvénients du projet;

• La charge de travail induite et comment elle nuit ou complémente les opérations régulières;

• Qui fera le travail relativement à la rétention des connaissances et de l’expérience — autrement dit, des projets menés par des « consultants » qui analysent, créent et génèrent de nouvelles connaissances avec un minimum de partage avec les professionnels de l’hôpital ne seront pas priorisés.

Attention aux grands projets internationaux

La mission première de l’hôpital est de soigner la population. La première question que la Fondation et l’Hôpital poseront est à savoir comment un grand projet international aidera à soigner la clientèle de l’Hôpital.

Les grands projets internationaux sont généralement extrêmement compliqués. Ils n’apportent pratiquement rien pour la prestation des soins. On pourrait même affirmer que leur impact est négatif puisque les ressources médicales professionnelles sont en partie détournées des soins de première ligne vers la réalisation de ces projets. Le personnel professionnel ne se remplace pas sur une base temporaire. Les salaires de remplacement sont habituellement inadéquats pour remplacer les professionnels participant au projet. Et l’Hôpital n’est pas un organisme-conseil. Elle ne fournira pas du personnel professionnel à un projet simplement pour devoir engager d’autres professionnels pour faire le travail exigé par sa mission.

De plus, ni la Fondation Teasdale-Corti, ni l’hôpital St. Mary’s Lacor est en mesure de gérer des actions au niveau national ou régional. L’implication pourrait être à titre de partenaire secondaire.

Encore plus important, les grands projets internationaux exigent beaucoup de travail : plusieurs rapports et plusieurs pièces justificatives doivent être produits. Ni la Fondation, ni l’hôpital est organisé pour gérer de tels projets. Les systèmes en place sont orientés vers l’exploitation d’un hôpital de soins, pas vers la gestion de projets. Encore une fois, l’impact opérationnel peut être extrêmement négatif.

L’Hôpital ne sera jamais à l’avant-plan des grands projets internationaux. Sa participation à titre de partenaire secondaire devra prendre en considération les points suivants :

• L'importance des besoins auxquels le projet répond : les activités du projet sont-elles nécessaires au point que l'hôpital aurait de toute façon besoin d'y consacrer des ressources ?

  • Les grands organismes ne sont pas trop intéressés à financer ce qui est déjà en train de se faire. Ils veulent combler ce qu’il reste à faire : c’est là où ils perçoivent la principale valeur de leur contribution (pourquoi devrais-je payer quelque chose que tu es déjà en train d’accomplir ? quelle est la différence que je fais en ce cas?).

  • Par contre, l’hôpital ne peut pas se permettre d’ajouter des activités nouvelles à celles qu’il fait déjà sans avoir un financement récurrent. L’ajout de services pour la durée d’un projet n’a aucun sens opérationnel.

  • L’objectif de l’hôpital est de fournir des soins financièrement accessibles aux moins privilégiés de la population locale. Cela ne signifie pas que l’hôpital ne considère pas l’évolution de la pratique médicale, mais l’ajout de nouveaux services ne doit pas se faire au détriment de l’accessibilité aux soins, un aspect important du plan stratégique de l’hôpital.

• Les ressources de la Fondation qui devront être utilisées et si elles seront payées ou non par le projet.

• La disponibilité de soutien direct au fonctionnement de l’hôpital et sous quelles conditions.

• L’exigence de contribution ou co-financement.

Quelques exemples de problèmes que les grands projets internationaux peuvent comporter

La formation

Les grands organismes fonctionnent en « modes ». Depuis quelques années, c’est la prévention de la mortalité des mères et enfants que tous veulent améliorer. On pense souvent que la manière la moins dispendieuse d’avoir un impact est de donner de la formation.

En 2025, l’hôpital a deux projets de formation en cours et deux autres en discussion. Les financements sont destinés à la formation en matière d’urgences obstétriques et néonatales et de gestion de données. Le plus grand défi est que les formations sont généralement données à Kampala (à 360 km ou une journée complète de déplacement). Avec une main d’œuvre serrée, les obligations de travail et familiales sont parfois difficiles à conjuguer. Il arrive souvent que la direction de projet n’avise pas la direction à l’avance qu’une personne a été choisie pour une formation. La direction « perd » ainsi du personnel sans avis et sans pouvoir orchestrer une substitution. Les services de l’hôpital se trouvent interrompus inopinément.

Ce problème est si répandu dans le pays qu’en 2024, le ministère de la Santé a émis une directive [FIN.86/407/01] aux Organismes Non Gouvernementaux les informant que les services de santé nationaux sont systématiquement interrompus à cause du personnel absent pour les cours offerts, l’un après l’autre, par leurs différents projets.

Finalement, il faut aborder la qualité des formations offertes. Elles consistent souvent en des cours brefs dont le besoin n’a jamais été évalué. De plus, les instructeurs internationaux sont « parachutés » sans contexte et sans évaluation postérieure de leur prestation et de l’impact des cours suivis sur la performance des professionnels formés. Comme partout au monde, le besoin de formation continue et complémentaire est toujours là. Mais qui identifie les besoins et qui évalue l’impact de l’intervention de formation? Comment sait-on si le problème qu’on cherche à résoudre est plus lié au manque de connaissances plutôt qu’à la rareté des ressources financières et humaines? Le personnel formé est-il habilité à mettre en œuvre des changements dans le but d’améliorer la performance globale du système dans lequel il travaille? Qu’en est-il de la formation continue et du rôle des ordres professionnels en la matière?

Et qu’en est-il de l’efficacité des dépenses. Une formation offerte par des experts étrangers en mission est beaucoup plus dispendieuse qu’une formation offerte par un expert local, lequel a souvent étudié dans les mêmes universités que l’expert étranger.

Si on veut aider, avant tout il ne faut pas nuire.

Don d’appareils médicaux

Tel que discuté précédemment.

Pièces justificatives trop compliquées

La réalité du terrain en Afrique subsaharienne est qu’il est généralement impossible d’avoir une facture pour des frais comme les déplacements en moto ou les consommations des participants à l’occasion d’activités dans les régions rurales.

L’hôpital n’est pas un organisme de services professionnels. Aucun de ses employés n’est tenu de soumettre une feuille de temps. L’imposition d’une telle exigence à l’occasion d’un projet engendre un travail supplémentaire de la part de plusieurs cadres et personnels administratifs. Les coûts d’une telle mesure dépasse largement les avantages qu’on en retire puisque tout doit se faire manuellement. Ça ne vaut pas la peine d’installer un logiciel pour satisfaire cette exigence pour le moins déplacée lorsqu’on considère que les employés des agences qui financent les projets qui exigent des feuilles de temps n’ont eux-mêmes pas à soumettre des feuilles de temps.

Couverture des frais administratifs

L’administration de projet n’est pas gratuite. Les fonctions administratives de l’hôpital ne sont pas organisées pour gérer des projets mais plutôt pour soutenir une organisation qui dispense des soins de santé. Il y a là une différence fondamentale qui fait que l’avènement de tout projet exige que la Fondation et l’hôpital puissent recouvrer leurs frais d’administration.